CFO,你好!欢迎访问中国财务总监网!

返回首页 | 加入收藏

logo

主页 > 会计税务 > 预算 >

心连心化肥:深入骨髓的成本控制术

2013-08-02 10:35:11 《企业观察家》
分享到:
 

  编者按:在产能严重过剩的化肥行业,若想获得超额利润,就需要超高的经营技巧。心连心化肥就拥有这样的能力——秘诀在于深入骨髓的成本控制。同样的设备,心连心化肥能将设备的稳定性、工作效率、产能发挥到最大,其他企业却完成不了,心连心化肥的秘诀在哪儿?

  在一个充分竞争的成熟行业内,成本控制是获得王者地位的核心利器,更何况是在过度竞争的化肥行业。

  尽管产能严重过剩,但是许多企业还有扩产计划。如此糟糕的情况下要获取超额利润,就需要超高的经营技巧。作为新加坡、中国香港两地上市公司,心连心化肥有限公司(简称心连心化肥)就拥有这样的能力——它的秘诀就在于成本控制。

  深入骨髓的严格成本控制观,让企业受益匪浅。即使在2011年某个时间段主要原材料煤炭价格接近生产成本时,公司也只是没有利润而已。而在罕见干旱造成春耕旺季行情惨淡的2010年,公司净利润仍保持了良好的增长。

  心连心化肥应用了国内化肥行业里最先进的技术、设备,每个工段都用全国最优化的工艺。当然,还有管理制度等方面的全面创新。“总成本领先,一直是我们所追求的。”心连心化肥企管部经理李东华说。

  “与别的行业不同,化肥的销售非常简单,只要在渠道铺开就行,其在渠道面临的就是基本的价格竞争。在供大于求的情况下,成本优势是企业的核心竞争力。”心连心化肥有限公司二分厂副厂长王天峰说。

  超预期业绩

  4月29日,心连心化肥发布2013年第一季度业绩公告,截至3月,公司销售收入达到10.06亿元,同比增长仅1.2%;净利润1.12亿元,同比增长112%;毛利2.31亿元,同比增长63.4%。

  相比同行业,心连心化肥的业绩再次超过市场预期。作为全国最大的尿素生产企业之一——湖北宜化2013年第一季度销售收入同比下降16.68%;而净利润仅有1.05亿元,同比更是大跌45.12%。

  从心连心化肥各产品销售价格和销量来看,今年首季各产品同比涨跌互见,因此量价变动并非盈利大增的主因,业绩大幅提升主要是成本下降推动了各产品毛利率显著提升。

  占营业额比重超过60%的尿素毛利率由去年首季约18.7%增至今年首季的28.7%,原因是平均销售价增约1.4%及平均销售成本降低约11.1%。后者的下跌主要是由于煤炭价格下跌所致。占营业额比重12.5%的甲 醇,尽管平均销售价有所下降,但毛利率却由去年首季度约-6.0%改善为今年首季的约5.5%。

  心连心化肥,一直是资本市场的“优等生”,多年来业绩一直保持稳步增长的态势。

  在2011年某一时间段,煤炭供应紧张,价格节节攀升,高煤价下市场价格与尿素生产成本严重倒挂,化肥生产企业亏多赢少。众多中小型氮肥生产企业纷纷投奔大型国有煤炭企业,而没有煤炭资源支持的化肥企业几乎全线亏损,连中石化也不得不做出逐步退出化肥生产的决定。

  “但是我们在极端的时期,通过成本控制,最起码还能做到盈亏平衡,能够做到最艰难的时候也不赔钱。”王天峰说。

  工艺极致化

  化肥企业的合成氨过程,是高耗能领域,用电和用煤量特别大,如何降低煤耗和电耗,对控制成本来说,非常关键。

  原料煤大约占化肥生产成本的60%,如果控制好煤炭这一块,将可极大地降低企业的生产成本。在心连心化肥之前,合成氨尿素的原材料都是大块煤。2003年前后,大块煤每吨900多元,小块煤的价格只有600多元,而且还要面临炼焦企业的激烈竞争。“炼焦企业相对于化肥行业属大行业,竞争力强,如何在夹缝中找到一种好的生存方式,成为心连心化肥需要考虑的问题。”王天峰说。

  通过炉型选择等措施,心连心化肥逐步找到了一条适合合成氨企业发展的路径。到2005年,全行业都开始学习心连心化肥,使用小块煤生产合成氨。

  不仅如此,在煤的有效利用上,心连心化肥也大做文章,比如加强对块煤中煤末的利用,使得煤的利用效率达95%以上,相对之前60%至70%的利用率提高很多。

  通过各种措施,心连心化肥的煤耗得到降低,1吨尿素的耗煤量从1.16吨降低到了1.05吨,而同行业目前普遍在1.1吨以上,甚至是1.15吨左右。看似小数点后微小的转变,心连心化肥用了整整10年。

  微小的转变,带来的效益却是惊人的。10年间,心连心化肥的吨化肥煤耗只是减少了100公斤左右,但是其目前的产能大约在130万吨,今年下半年四分厂建成后,产能将达到200万吨。如此换算下来,心连心化肥的成本节省将非常巨大。

  不仅是煤耗,心连心的电耗也降低了很多。心连心化肥的老生产线采用六段连续压缩,在吨化肥生产中被发现有25%的气体在做无效功,于是就改进工艺。在碳丙脱碳工艺中,原来的电耗是120度左右,新项目上马后,电耗马上降低到了30度左右。

  通过诸多的类似措施,心连心化肥现有的3个分厂,电耗从原先的1300千瓦至1400千瓦,降到了如今的1000千瓦以下。

  心连心化肥的合成氨生产系统变铜洗工艺为联醇工艺,依靠催化剂将生产中产生的有毒气体变成甲 醇,不仅环保,还降低了生产成本。如今,心连心化肥的甲 醇销售收入已占整体收入的12.5%。

  在生产模式上,心连心化肥采用“中等负荷,长周期运行”的模式。在化肥行业,一年一停车很正常,但是心连心化肥能够通过对组织、生产负荷、工艺等方面的匹配,让生产线做到一年半不停车,这样就节约了大量的检修费用,减少了设备做无用功的可能性。据了解,一般生产线停车一次的损失会是500万~600万元。

  心连心化肥生产成本低,工艺先进,很多同行去学,甚至照搬,但是却效果不佳。同样的设备,心连心化肥的工人就能将设备的稳定性、工作效率、产能发挥到最大,很多地方却完成不了,心连心化肥的秘诀在哪儿?

  在生产过程中,心连心化肥有着严格的生产成本总结分析制度,数十年如一日,从年、月、周,甚至固定到每个班组都有消耗预算,生产成本更是每个小时都会做一次分析。

  在每个岗位班会中,大家都会对生产消耗情况进行讲评,班内对比和班与班对比同时进行,所以成本出入很小,这已经成为一项基础性管理工作。

  而对于工作中发现的疑难问题,通过对比不能及时解决的,则将其制度化,这就是QCC(品质管理圈)在心连心化肥的运用。心连心化肥曾经在造气车间开展QCC攻关,努力降低煤耗、电耗,并拿出节降利润的10%作为小组的奖励,效果非常明显。

  总成本领先

  2008年以后,心连心化肥已经不满足于生产成本领先,提出了总成本领先的概念,这种成本控制不仅在生产环节,还涉及物流、储运、原材料、销售等各个环节。而推动总成本领先的,是一整套完善的奖惩制度,当然还有公司创新的舍得投入。

  1994年,心连心化肥董事长刘兴旭来到心连心。1995年,为提高产量、降低成本、培养队伍,心连心化肥推出了技术改革成果奖励,当初的年奖励资金仅有七八万元,现在已经到了六七十万元。

  1998年前后,公司推出了QCC攻关项目,公司内部组建团队解决生产、技术、管理难题。当年拿出了几万元,现在也已经在25万元左右。

  2000年前后,心连心化肥对不能量化的项目,如提高管理效率、改变经营模式等,有针对性地推出了管理创新奖。围绕产量、成本等问题,又推出了专项奖,后来还有高管奖励基金等。

  “只要能给化肥厂创造效益,公司都会进行奖励。”李东华说,按照公司制度,干好了不仅有奖励,还要涨工资,还可以评劳模。

  但是,如果干不好,惩罚也是毫不留情。在干部当中,每年年底都会有5%的淘汰率,公司高管的压力很大。刘兴旭是军人出身,他引入军事化管理文化,连续12年实行管理人员淘汰机制,推行目标、预算和考核三位一体的管理。

  “刘总是个管理大师,他编织了一个立体的网,把各种管理问题都放进去,而且为管理的创新舍得花钱。”李东华对他的老板刘兴旭非常推崇。

  为了提高高管的素质,心连心化肥今年准备拿出800万至1000万元,将中高层管理人员送到北大、清华、武大等知名高校进行培训。

  李东华说,管理创新其实也是在节约成本。

  心连心化肥的备件超市,非常有特点。不同厂家的产品,在备件超市中都有陈列,维修人员挑中哪一个,就用哪一个,直接结算。最大限度地降低了心连心化肥的库存,不占压资金。

  而为了实现管理创新,心连心化肥也舍得本钱。

  2004年,心连心化肥成立六西格玛煤炭性价比优化小组,小组成员6个,每人花了2万元多到外地去学习,回来后用两年时间做了一个计价器,通过对煤炭的力度、固定碳、发热量、水分、挥发粉、矸石含量、煤末含量等方面进行测算,最终算出煤价。“这成了我们与煤矿谈判的利器,有理有据,极大地降低了煤炭的采购成本。”李东华是优化小组成员之一,对此印象深刻。


相关文章>

阅读排行

学习

文摘

会计 金融 风险 战略 技术

生活


CopyRight © 2004-2019 CFO.CN 中国财务总监网 版权所有 中国·上海