CFO,你好!欢迎访问中国财务总监网!

登陆 | 注册 | 返回首页 | 加入收藏

logo

主页 > 人物 > CFO观点 >

每日优鲜王珺:一个亲上战场的CFO

2018-09-27 08:58:22   中欧
分享到:
 
第一次见王珺的人可能不会觉得他是“狠角色”。
 
他身材微胖,说话柔声细语极少提高声调,有人说他像电影《超能陆战队》中的“大白”,友善中还带点“萌”。坚毅、精明、敏锐等形容风云商业人物的词,很难在第一时间套用在他的外表上。
 
但熟悉王珺的人会知道,他正是每日优鲜的关键人物之一。他曾是每日优鲜B+轮的投资人,又在2017年3月加入公司,成为合伙人和CFO。随后,他主导了每日优鲜C+轮的2.3亿美元融资,以及每日优鲜便利购的2亿美元融资。今年9月,又是在王珺的主导下,每日优鲜完成了4.5亿美元的新一轮融资,并吸引来了高盛这样的国际顶级财务投资方。
 
如今每日优鲜计划着,要从国内领先生鲜电商发展为国内领先生鲜零售商,如果说这是一场攻坚战,那王珺就是战斗里为数不多的有两套装备、能打两个位置的人。
 
西装革履或者身着POLO衫时,他是主管公司战略和资本的CFO。换上短裤拖鞋和T恤,他又成了在业务一线作战的指挥官——今年3月起,他开始管理每日优鲜华东区域的业务,并用不到半年的时间,将华东的月度GMV从6000万提升到了4亿。
 
亲上一线战场并快速作出成绩的CFO并不算多,从位居幕后的温和“大白”,到上阵杀敌的绿巨人“浩克”,我们和王珺聊了聊他双线作战、在一线带团队的经历。
 
敢all in 的人
 
我不喜欢“想赢怕输”的心态。我以前在一家基金公司,做投资要避险,典型的经验是分散投资,这样能有20%的年对年回报。但我压根不追求这种回报,我是个非典型的投资人,我觉得在时代的变迁中,投资人也要有企业家精神,最好的公司一定不是避险投资投出来的,关键时刻你需要all in,因为最大的收获也在最大的风险背后。
 
我在2016年投每日优鲜时就是这样。那时没有多少基金愿意投它,它的商业模式太先进。但我看到的是,中国的电商赛道一定会出一个超级消费平台,别的平台都是京东阿里的子集,但每日优鲜处在一个现有巨头的传统优势无法直接复用的领域,它用到的基础设施也和现有巨头不一样。
 
每日优鲜符合用户对于生鲜线上消费“更好更快”的需求,它的商业模式又有明显的效率优势,我觉得它值得下注。看好一个公司最极致的表现是,我把自己也投了进来。
 
 
 
进了公司后我的首要任务是融资,有段时间我们面临一个选择,是选A投资人来保平,还是选B投资人来争胜。这个选择很难,徐正却跟我说“这次我想赌一下”。当时我个人感觉,我们所面临的环境不可能保平争胜,而徐正愿意去冒风险下注,他身上有那种敢于all in的企业家精神。
 
徐正也不是一个想赢怕输的人。在每日优鲜原本的组织架构里,总部有平台,下面分成了华北、华东、华南三个区域。但平台和区域一定会有牵扯,这种情况下,想要让区域的效率最大化该怎么做?在赋权上是区域100平台0,区域80平台20,还是区域50平台50?
 
对于这个问题,徐正做了一个非常艰难、也让我非常认同的决定,就是区域100平台0,这背后肯定会有弊端,all in了区域化,平台的人会觉得找不着定位、会心慌,但要赢就要敢all in。
 
全面区域化后,徐正还做了另一个all in的决定,他让从来没有带过业务的我去打华东。
 
穿拖鞋的指挥官
 
华东市场并不好打。
 
每日优鲜对自己的定位是又好又快,但华东线下零售很发达,线下店密度比北京高4倍,大多数业态都是1小时达。这样一来每日优鲜快的优势就不明显了,可以说,华东是我们最难攻克的区域。但同时我们又必须攻克华东,如果华东拿不下来,投资人会认为我们的模式没法复制。
 
刚开始管华东业务,我也会犯难。做投融资时我习惯了窄众沟通和深度沟通,但跟业务团队开会,办公室里一大群人,一开始他们并不能完全理解你讲的战略,大家都懵了。那是我最头疼的一段日子,后来我才知道管投融资和管业务得是两个状态,你要用团队听得懂的话跟他们聊。
 
还好,现在在每日优鲜便利购做CEO的李漾告诉我说,你得更接地气一些。我就开始穿着拖鞋和T恤去理解前线的业务,理解每一个细节。我觉得这样才能让团队感觉我和他们是一样的人,是背靠背的兄弟。我跟他们说,我把你们当兄弟,你们也别把我当老板,我们一起来,你们掉下来我托着,我往前冲你们跟着——现在我发现拖鞋真的好舒服,我再也不想穿皮鞋了。
 
 
 
管业务另一个让我不习惯的地方是,你需要跟大量和你不一样的人合作,因为大家有不同的背景。而我们业务变化非常快,不完美是常态,我也不完美。这时候怎么办?是去抱怨各种不完美吗?你需要的是去理解身边每个人的不完美,发挥他们完美的一面,同时帮他们修补不完美。
 
以前华东区有位同学,他数据功底很好,有良好的分析能力,但战略管理和运营管理还有待提升。他以前只用40分钟开周会,可能和每个小组就只讨论几分钟,也没有数据看板。我就告诉他,作为操盘手,你对生死事项一定要一抓到底,而不是简单过一下,对关键项目,你还得深入讨论,同时用例会和数据看板把日常运营管起来。现在,这位同学已经是我们华东战役最主要的指挥官之一。
 
把子弹集中起来
 
到了华东后,我决定把力量集中在一件事上,单点突破,做特价爆品。爆品对用户有强大的吸引力,转化率足够高,它跟我的商业理念也一样:你有100颗子弹,是平均分给5把枪,还是放在一把枪里连续打出?一定是一口气打到底命中率最高。把子弹集中起来,也是all in在战略上的体现,战略的本质就是去九存一的all in。
 
上半年,华东在爆品上打了荔枝,我们给荔枝很多资源,让它的价格比当时的市场价低了很多。结果,业内一个生鲜单品平均的转化率是1%到3%,而我们荔枝的单品转化率最高能到35%,也就是说看三眼这个商品,一定有人买。
 
我们还做了进口原切牛排。当时整个市场同档次的牛排,最便宜的卖25元左右,我们直接和供应商合作,把价格打到9块9。这就好比优衣库,你以前从来没有想过199元可以买一件羽绒服,可能觉得这个价位只能买到烂货,现在花199元,你可以买一件质量不输高档大牌的衣服。最终我们把牛排的转化率做到了10%,而在食材中转化率到10%是非常难得的。
 
除了商品运营,在物流上,华东做了基础设施升级,大规模投入到前置仓上。在用户运营上,我们集中做会员制,也就是说只有会员才能长期享受我们优质商品的低价格,吸引到了会员,用户粘性就上去了。最终不到半年,每日优鲜在华东的月度GMV从6000万涨到了4亿。
 
“红军”从哪儿来
 
华东业绩快速成长背后,靠的是一支同样快速成长的队伍。
 
管华东时,我把战略部的人分到了业务最前端。以前在业务一线的人可能经验过硬、专业性强,但想得还不够深远,一些工作也没法标准化,做战略的人正好可以做个互补。这个做法的本质,是我们任用了一批高素质的年轻人,不问他们资历,只要有能力,他就可以上。
 
有人可能会担心做战略的,会不会眼高手低没有实操能力。其实当初战略部招人时,我就定了一个要求,我不招谋士,不招光说不练的,我要的是军师甚至主帅,是能到前线指挥战斗的,那些光出主意、不担责任的我一概不要。
 
对这一点,从战略部到管华东营销的Angela可能会有感触。营销部刚开始做事不够精细,可能花10块钱只能回来10个客人。Angela想到了针对不同敏感度的用户做不同的营销配置,在一些用户身上少花钱,在另一些人身上多花钱,这样花10块钱可以回来20个客人。那时候营销团队人少事多,效率上不去,Angela还把团队里每个人的工作捋顺,告诉他们怎么规划工作更合理。当然她也有要补课的地方,刚开始她有很多一线细节不懂,这就需要她去学,多跟团队聊天。
 
我们现在可以看到,这种方法是奏效的。从今年2月到今年7月,华东每月的付费会员人数增长了9.4倍,付费会员月消费额增长了14.5倍。
 
在华东的这几个月,我也摸索出了一套带团队的经验。
 
▋ 首先要树军魂。
 
领导者在一线,一言一行会被团队放大10倍来理解,你需要一直驻扎一线,亲自做每个重要的决策,并且在这些决策中坚守企业的文化价值观。
 
比如我们公司有一条价值观是“创造卓越”,那我自己就要先做到不满足于现状,不断否定自己、寻求突破。再比如随着华东业务越做越大,我们有段时间物流体系有压力,这时候你是应该继续使劲冲,还是适当放慢脚步、保障用户体验?我选择了后者。
 
这个过程中你会发现,领导者做的每个选择,哪怕再小,都会影响团队对公司价值观的理解。所以管团队一定要以身作则,有些困难对于团队成员来说是超越他们一时的脑力心力的,需要用更大的格局、更强的判断来引导,他们先是执行者、学习模仿者,最后才是直接的驱动者。
 
▋ 其次要育良将。
 
与其把精力广撒网花在多数员工身上,我更愿意去寻找对自己要求高、愿意创造卓越、持续进化的人,给他们传道授业解惑,也给他们最大的激励。
 
还是以Angela做例子。她原来在一家战略咨询公司工作,为了感受创业氛围来了每日优鲜,主观能动性很强。她对大的战略方向、数字的感觉比较好,但咨询公司做战略,什么方面都要去抓,公司的战略会更偏实战,你得有侧重。我就教给她说,不是所有的事情都要均衡使力,而是要厘清轻重缓急。在她把用户运营做出成绩过后,我又给了她更多授权,让她把活动和内容也管了起来。
 
现在Angela也用这套方法管她的团队。一些营销上的重要细节,比如每天点开App首页的大图,上面商品的图片、价格、文字等,她肯定每天管。团队里谁表现好,她也给更多授权,让对方多尝试。
 
▋ 第三点是排兵布阵。
 
以前华东延续华北的模式,三个月考核一次。但我们已经在华北经营了三年多,华东却还是华北地区两三年前的状态,我要用6个月的时间走完华北区3年走过的路,这样的组织就不适合。
 
于是我把组织换成了项目+平台的模式,在一些大目标下,我们把要做的事拆成了一个个小项目。有的员工负责日常维稳,有的专门攻坚项目,比如“517”“618”等活动。做项目的员工大多是机动的,我会挑选应变能力、承受能力强的人,他们不分职级、不分入职先后,只要有能力,就能领导一个项目,这样用一个个项目来筛选出优秀的人。
 
现在主管华东活动的小C都是这么走出来的。小C今年1月加入每日优鲜,3月开始做活动运营,经常被拉去做项目,到6月,她已经成了华东区活动的主要负责人。她自己都说,虽然成长太快心理没底,但负责团队后她想得更多、看得更远,也越来越了解每个人的长处和短处。在华东,很多员工都是这么出来的。
 
▋ 带团队也要及时庆功。
 
华东每个月都会有总结会,我们既会在会上明确战略、共识愿景,也会明确我们当月的成绩,增加成功的仪式感,让大家铭记成功的喜悦。同时,我们还会重奖做出优秀贡献的人,公司直接发双薪,我也经常在群里发红包,那时候我几乎把半个月的工资都发出去了。三国时的曹操也是这样,曹操打了胜仗,自己不拿一分钱,所有的好处都分给将士。
 
 
 
▋ 最终还要收军心。
 
虽然有庆功,但真正作战一定不是靠利益,利益只能养雇佣军,养不出红军,你需要提拔优秀的人,并且关注他们的成长。这样员工会意识到,原来我做得好可以这么快获得公司的肯定,这种心理很快就能在组织内传播开来,大家会变得争先恐后去突破自己。
 
在同一个总结会上,庆祝完了,我们会立刻说,“刚才那一刻已经结束了,下个月我们要面临新的竞争”,从而让团队的心态及时归零、空杯,让他们不是以财务收获、而是以实现公司成长和个人成长的共振为第一目标。
 
小C就说过这一点对她很受用。因为她管活动,如果活动做得很顺畅,容易不自觉地去沿用老套路,陷入死循环。所以她觉得需要不断否定自己,跳出原有的圈子,去看别人怎么做,吸取别人的长处和经验。
 
在这整个过程中,我们迭代了很多人,但最好的骨血显露了出来、留了下来,那些人是每日优鲜的未来。
 
永远Day One,无问西东
 
以前还做投资人时,我觉得一家公司如果模式是对的,那它只要有了资本就一定能成功。但实际带业务后我发现,这其实是个没有尽头、一直运转着的齿轮,你要不断经历九九八十一难,不断过每个关口,才能成功。这个过程中,团队的执行力很重要,管理者的心性也很重要。
 
我记得在电影《无问西东》里,陈楚生那一系列角色在战火纷飞的年代,依然坚持住了内心的平静,把他们认为最宝贵的知识传授给了学生。我也希望拥有这种平静,不被外界所影响。
 
便利购独立出来的那天,晚上李漾和我一起去跟徐正开会,徐正送给了李漾一套礼物,是4个蛤蟆的玩偶,一个捂眼睛、一个捂耳朵,一个捂嘴巴、一个捂心,就是“不听、不看、不说、不想”。这是徐正想对李漾说的话——一个操盘手内心需要有笃定和孤独,最艰难的决策,永远是少数人做出来的。
 
《无问西东》也让我意识到到,人的每一段成长变化,都有太多命运洪流、外部环境的影响,而伟大的人的成功,都是他在漫长人生中对每个艰难时刻的坚守。
 
一直以来,有人不能理解我们的商业模式,也有人觉得一些巨头是不可逾越、不可能去挑战的。但一步步走来,每日优鲜在艰难时刻坚守住了自己想做的事,得到了越来越多消费者的认可,我们也找到了一批和我们有共同愿景的投资者。
 
现在我从华东回到了华北,还是管业务,而每日优鲜有了更宏大的愿景,要做国内领先生鲜零售商。这个目标怎么达到?我们怎样保持后劲?
 
我想答案是“永远Day One”,Day One就是亚马逊创始人贝索斯说的“创业起步的状态”。我们得永远在危机状态中,永远保持不满,就像创业初期那样,而不是有了成绩就开始享福。只有不满,才能持续进化.

有话要说>

 
请自觉遵守互联网相关的政策法规,严禁发布色情、暴力、反动的言论。
评价: 进入详细评论页>>

用户名:   密码:

验证码: 点击我更换图片


相关文章>

阅读 100000+

推广

阅读排行

学习

文摘

会计 金融 风险 战略 技术

生活


CopyRight © 2004-2016 CFO.CN 中国财务总监网 版权所有 中国·上海
我要投稿 :2853909646@qq.com
招募专栏作者:2853909646@qq.com