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会走红毯的财务,才是好财务——专访时尚集团财务中心总经理徐公

2018-07-30 09:49:50   CFO之家专访
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     说起时尚集团,很多人的第一反应都是明星云集的芭莎明星慈善夜,亦或是风靡于全国的精英女性必备时尚读本——《时尚芭莎》等系列旗舰刊物。

  而这些妇孺皆知的“代表作”,仅仅是时尚集团的冰山一角。

  作为中国高档生活消费类期刊的始创者,诞生于1993年的时尚集团不仅拥有数十本覆盖生活方式垂直领域的知名刊物,还控股多家广告、出版与投资公司,业务涵盖期刊编辑、图书策划、网络传媒、广告、印刷、发行等多个领域,是我国时尚界当之无愧的引路者。

  把诞生于1993年的时尚集团比作是中国时尚界航母,一点都不为过。这艘承载了中国时尚梦想的巨轮,正一点一点地平稳加速。而这背后,财务的力量功不可没。

  纸媒入冬,时尚集团未来何去何从?

  春山如黛、桐花飘香的暮春,我们有幸在高顿总部见到了时尚集团财务中心总经理徐公博先生。

  年轻、时尚,是徐总留给笔者的第一印象,如同时尚集团展示给世界的迷人风采。随着沟通深入,我们发现眼前这位低调谦和的男人,竟有一颗严谨且细致的内心。

  我们的话题自然而然地从财务过渡到业务,从企业延伸个人。徐总的满腔坦诚与足够耐心,尤其是对财务工作的深度思考,最是让人醍醐灌顶。

  “时尚是一种积极的生活态度,是一种生命力。整个时尚产业都将是未来经济的新增长点。集团多年以来的市场份额一直保持在20%以上,位列圈内第一,发展势头良好。”看得出,徐总对时尚行业的未来发展充满信心。

  同时他也坦言,当下的时尚集团和身处变革中的很多企业一样,处于战略转型期,以纸媒为代表的传统业务和以新媒体为代表的新业务在营收上正呈现鲜明的“一降一升”趋势。

  不能回避的是,传统纸媒已经进入寒冬期。

  “这就要求财务进行相应的调整与跟进。具体到流程方面,首先要建立起覆盖集团财务与业务的流程梳理工作;其次是为了配合战略和流程的预算等工作,包括未来3-5年,甚至是年度预算规划、分析报告、市场调研等事宜;最后是信息化管理与升级。财务需要从外部拿到数据后进行总结,让预算与市场相匹配。”说起本职工作,徐总如数家珍。

  截至目前,时尚集团的财务规模达到30多人。对于30多人的财务团队规模,徐总认为是合理且必须的。

  “因为集团的法人公司特别多。以纸媒为例,目前集团有十几本纸质刊物,而每本杂志都需要对应的出版公司和配套法人公司,因此整个集团下来大概就有30~40个法人公司,再加上集团组织结构、主营业务和股权结构较为复杂,确实需要这么多人的财务人员配置。”徐总进一步解释道。

  分管各公司的财务人员需完成包括财务预算、财务分析、财务报表等在内的财务全流程工作。值得一提的是,费用报销、收入确认、税务资金等核算类基本均已实现共享,服务于整个集团的业务体系。

  “财务一定要深入到现场去”

  时尚是永远的璀璨,是持续的前卫。一如时尚行业本身一贯的独特个性,时尚行业的财务工作自有其特殊性,这在徐总看来既简单又很不简单。

  “时尚行业的财务不需要处理电商存货、无需面对太多用户。但困难在于卖的是idea,买的也是idea。产品难以量化,标准缺失。比如这支视频拍了花了50万,那支视频拍5万,另外那个是用手机拍的。所以,标准是什么?到底要怎样的品质,用什么形式,如何把它卖出去,所以这就造成了财务上难以标准化的困难。”

  非标产品如何量化,成为考量财务的一大难题。

  而这些对于实战经验颇为丰富的徐总来说,算不上多大的难事。他认为:“首先是你对项目的了解和经验。主要包括对行业特性、客户级别、劳务费支出、税收政策等的了解程度。”

  经验、阅历,这些老生常谈但又玄而又玄的东西该如何快速获得?

  “以走红毯为例,财务管理人员参加红毯不是为了和明星拍照,而是深入现场,以专业的眼光从不同角度了解当天活动的大致费用及用途。当我去到现场的时候,我会大概记得房间、晚宴、搭台、灯光的总体费用及项目效果。慢慢地,当我要做一场500万量级的活动,成本大概花在什么地方、活动举办地的物价水平如何等等,我基本上都能把成本算出来。然后再和艺人沟通,计算好总费用。”徐总以自己的亲身体验给出了近乎完美的答案。

  “当你了解整个过程之后,你可以提出自己对流程的优化建议,包括财务如何更好地配合业务,以及流程和活动品质每个细节的把控。所以财务还是要深入到现场去观察。”徐总大方分享工作中的实战技巧与心得。

  “财务要深入到现场去”,这和任正非对华为财务工作者“一定要懂业务,要走向高铁化,让别人感受不到财务在管理,但其实已经安全地让企业快速通行”的理念不谋而合。

  “希望纸媒的收入降到三成”

  优秀的财务必定是懂业务的,这一点在徐总身上表现得淋漓尽致。

  目前集团业务主要由纸媒为代表的传统业务和以视频为主的新媒体业务矩阵构成。传统业务主要包括纸质刊物、大型活动等,而新媒体矩阵则覆盖微博、微信、视频等新媒体渠道。

  对于决定企业未来发展方向的业务领域,徐总有着更深刻的理解。他认为,借助新媒体矩阵打造的大型活动,如《时尚芭莎》从2003年开始发起,并坚持每年举办的目前国内影响力最大的慈善盛会——芭莎明星慈善夜,芭莎年度精英女性大奖,《时尚COSMOPOLITAN》年度美容大奖等大型活动的举办,可能短期内不会形成漂亮的账面金额,但对于品牌影响力却有较大提升,让集团在业内优势渐显。

  这在企业营收及利润回报上得以迅速体现。信心更来源于公司新媒体和视频业务的良好发展,据徐总透露,以新媒体为主的新业务已连续三年实现翻番,营收达到数亿。

  不止是新媒体业绩亮眼,传统纸媒业务依旧延续一贯的好成绩,为集团贡献了50%业绩的同时,仍处于不断增长的喜人阶段。

  新媒体当道、传统媒体日渐式微的大环境下,徐总乐观地向我们表示:“尽管纸媒的广告收入每年都在下降,但远远低于市场下降率,整体来看,集团业务仍呈现走高趋势。当市场洗牌完成后,公司还将维持甚至高出原来的市场地位。”

  对于风头更劲的新媒体业务,徐总也表达了自己的看法:“很多数据都不是偶然的,当客户满意度达到一定的时候,它的销售收入自然而然也高了。尤其是新媒体业务,当新媒体积累用户数多的时候,可能要等三个月过后,才会在广告收入上有所体现。”

  以王俊凯登上《时尚芭莎》杂志封面为例。2017年9月,TFBOYS成员王俊凯献上时尚单人封面首秀。杂志刚上线,就连破杂志3大销售记录,9秒12万册全部售罄。

  “财务能参与的部分就是对数据的预测和处理。我们通过本期销售数据和上期销售数据的对比,对未来几期做加印及其数量的初步预测。新媒体也一样,通过分析比对粉丝转载数的增减,预测未来广告投放量的大致走向。”显然,懂业务之余,科班出身的徐总更懂财务。

  “最终,我们希望整个集团纸媒的收入降到三成左右,七成收入将由新媒体业务贡献,且2C的比例能占到20%。当然,我们也希望收入的多元化。”徐总微笑着总结道。

  “其实我们并不担心20%的比例,20%不是我们最终的目的。我们希望能更深入了解客户群体。现在很多媒体公司最大的问题在于跟一线用户接触太少了,而做得成功的都是因为跟用户互动频繁,能敏锐洞察到用户的需求。”徐总进一步解释道。

  “不会那么快上市”

  任何成功都是有迹可循的,善于捕捉并满足客户需求的时尚集团也不例外。这就要从三年前的集团转型说起。

  2015年底,时尚集团正式拉开了转型升级的序幕,财务调整也随之开启。“从财务预算、奖励政策等资源分配上会向新媒体倾斜,尤其是在一线人员奖金和提成的比例上相应倾斜。”徐总如是坦言。

  除了资金和政策倾斜,在人才培养和业务布局等方面也形成了配套调整。其中,人才培养主要包括两方面:一是权力下放,让真正懂新媒体业务的人,从需求端整体把控新业务,探索纸媒与新媒体的共存之路;二是培养一批懂行的年轻人,实现内部造血。尤其是既了解时尚又懂新媒体玩法的90后员工,集团将重点培养,实现内部造血。

  具体到业务布局层面,一是深入调研,在了解目标群体需求的基础上,提供适合他们或满足特定营销场景的产品,如在机场、酒店等公共服务场所,为客户提供更精准、更接地气的纸媒产品和服务;二是举办有影响力的大型精品活动,如芭莎慈善,珠宝鉴定等品牌活动,提升品牌影响力;三是充分利用集团的资源优势,在定制视频业务的基础上开发出更多创新栏目,拓宽传播渠道,形成更大力度、更广范围的传播矩阵。据透露,时尚集团今年预计还将打造几个全新视频栏目。

  “当我们每年的视频拍摄需要对外支付3~4亿的时候,我们就在想,自己是不是也可以做一个?因为我们有很多优秀的资源,可以在这样的布局基础上再做一些服务。此外我们还在内部孵化一些自己的产品和服务形式。”徐总如是分享时尚集团的投资理念。

  截至目前,集团已经成功孵化一个电商平台和多个公关、活动执行、制作和文化创业公司,并且时尚持有部分股份,目前上述公司市场估值达数亿。

  除了内部孵化以外,集团还关注包括公关、活动甚至是纸媒等相关性产业,以及一些小而精的公司,通过投资并购方式实现产业的快速布局。

  面对纸媒产业的持续萎缩,很多媒体都在积极地探索上市之路。对此,徐总坦言道:“受制于集团当前较为复杂的股权构成及国企自带的稳健属性,集团并不会那么快上市。”

  “后机器人时代”,财务人的出路在哪?

  对于财务人来说,几乎没人没听说过“四大”,甚至很多财务人将进入“四大”当做自己的职业理想。

  而随着财务机器人的出现,在财会人员圈内引起巨大的反响。尤其是“四大”财务机器人纷纷亮相,更是给财务圈子掀起了一阵阵恐慌情绪。

  对此,徐总表示,财务机器人的出现一定是好事,AI智能化甚至会导致60%以上的财务人员下岗。而随着时代的发展,包括电子发票、数据、税务对接等工作都能通过系统完成,未来对财务人员的需求就越来越少。一旦纸质凭证消亡,基础核算人员的比例还将大幅下降。

  “后机器人时代”,财务人的出路在哪?

  “在于基础核算。有能力帮助企业不断优化流程,而不是一成不变的只会某一项业务。当新业务出来以后,财务人员要去搭建新的流程,操控机器人办事,简言之就是‘做机器人的领导人’,领导机器人做事。”徐总直言不讳的阐述道。

  “还有一种是业务性岗位,可以理解为财务BP,就是直接跟业务沟通,很多事情需要你与合伙人商议好,再通过财务手段反馈形成桥梁,可以称之为‘机器人的同事’或‘机器人的桥梁’,把机器人和财务语言翻译并传递给业务员。如果不是这两种中的任何一种,都很有可能被淘汰。”徐总再次警醒财务同仁们。

  毫无疑问,人工智能的兴起势必将推动传统财务人员进行艰难的自我革新与转型升级。而人生就像游戏中的打怪,需要不断升级提升竞争力。

  成长的意义,大抵如此。

     人物简历:

 

   1979年生人,15年财务从业经历,其中10年以上高级管理经验。作为业务型财务管理者,曾任职于李宁、凡客诚品、海尔集团、乐视。

   熟悉国内外上市全流程及操作,擅长根据公司成长目标、预计业绩曲线、市场规律,制定不同轮次创业公司整体融资战略框架,确定并实施融资计划,确保最优资本结构。个人主张财务业务一体化,从财务视角为公司经营管理提供可靠的决策支持,建立经营/财务风险预测体系。

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