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专访博世中国财务副总裁杨川:未来优秀的CFO要“联通共赢”

2018-07-11 14:40:04   CFO之家专访
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杨川拥有25年以上工作经验,其中超过20年服务于《福布斯》世界500强企业。

 

他在制造型企业有超过20年财务管理经验,历任财务分析与管控、区域经理、中国区财务副总裁、亚太区财务总监、全球事业部财务总监等职务。

 

杨川知识经验涉及商业领域,包括财务管控,人事发展,商业增长,流程精简,员工关系以及跨文化建设。

我们的采访约在博世中国位于上海虹桥的总部大楼。当助理领我敲开杨川办公室的门,我一眼就注意到,落地窗前的杨川,竟是坐在一只黑色瑜伽球上办公的。

 

“为什么是瑜伽球?”

 

“随时准备滚蛋。”

 

当然,这是一句让我放松的玩笑话。杨川解释说,瑜伽球是从华为老总任正非那里获得的灵感——任正非喜欢三条腿的椅子,因为四条腿的椅子太安稳,只有三条腿的椅子让你坐,又坐不踏实。

 

“我寻求的,是一种动态的平衡。”

 

坐在瑜伽球上办公的杨川,不晃不慌,气定神闲,一如博世留给我们的严谨、稳重的品牌印象。他将博世比喻成一头大象,作为中国区财务副总裁,他要做的,就是在追求动态平衡的过程中,让这头大象飞起来。

 

  1  

20%,进入第二次快速增长期

 

2017年,博世中国取得了非常亮眼的成绩,一连串上扬的数字表现让负责财务的杨川深感欣慰。

 

“去年博世在中国的销售额达到近1200亿元人民币,保持了20%以上的增长,能在这么大的体量上仍然保持不断加速,从财务的角度来看是非常欣喜的一件事。”杨川说,博世中国目前进入到了第二次快速增长期,第一次是在2013年,“差不多每4年就会有一次快速增长,这是规模效应的体现。”

 

博世在1909年进入中国市场,至今已有百年历史。

 

目前,博世在中国经营着超过60家公司,在华员工人数超过60000名,是博世除德国以外拥有员工人数最多的国家。中国也是博世全球第二大市场。

 

杨川介绍,博世中国的快速发展,源于其四大业务板块的健康成长:

 

第一是大家熟悉的汽车板块,主要是汽车零配件的生产,如今也包括在智能汽车领域的尝试与探索。“博世汽车零配件从年销售额来看近十年一直是世界第一,这个板块在中国差不多要占到7成左右,整个2017年保持了25%以上的增长。”

 

第二是消费品板块,去年增长超过15%。作为欧洲白色家电的著名品牌,包括冰箱、洗衣机、洗碗机、吸尘器等等产品在国内早成为家喻户晓的高品质代表,“科技成就生活之美”的广告语早已深入人心。

 

第三是工业板块,如适用于行走机械、工厂自动化和工业工程设计的产品组合,包装技术等。其中,杨川提到了全资品牌博世力士乐,主要为各类机械和系统设备提供传动与控制技术。“工业板块去年增长超过30%,发展得非常好。”

 

第四是能源与楼宇技术,杨川说这是博世中国目前还在积极发展的板块。涉及到如楼宇监控系统、供暖设备、可再生能源解决方案等等。“我们也做锅炉、地热泵、壁挂式的取暖设备,为千千万万的家庭提供热力解决方案。”

 

如今,博世也在尝试从B2B逐渐向B2C加重比例。

 

  2  

全球式分布研究,领路工业4.0

 

作为来自德国的工业企业,博世将工业4.0的理念深深融入品牌基因。

 

在德国政府发布工业4.0计划两个月后,博世工业4.0战略出台,把自己定位为未来工业4.0的实践者和供应商。围绕这一战略,博世建设试点工厂、成立项目组、完善刚建立的工业4.0平台,并将最新的研究成果及方法带来了中国。

 

杨川说,在博世仅汽车板块每年的研发投入就超过70亿欧元,远超竞争对手。同时,博世充分利用全球化的公司资源,由博世中央研究院统一下达研究任务,各地区开展分布式研究。

 

这也就意味着,博世是充分利用1天24小时不间断地进行技术研发,利用合理的时间分配来完成整个项目。

 

因而在博世中国,研发也就不局限于偏中低端的应用技术,新能源电池、自动驾驶雷达等前瞻技术都是由博世中国的汽车研发中心直接参与的。

 

目前,博世在中国已有近十家研发中心。杨川说,未来博世中国还将持续增加研发投入,培养本土研发人员的技术实力。

 

“苏州是我们在长三角投资最大的一个城市,那边已经有近10000名员工,主要都是汽车板块的。我们还在建一座博世全球最高的一幢办公楼,有16层,未来更多的研发人员都将入驻。”

 

与加大研发投入形成鲜明对比的,是博世对智能出行领域的保守和谨慎。

 

虽然以特斯拉为代表的自动驾驶、新能源智技术正炒得火热,但作为全球一级汽车供应商,博世并不急着迎合资本,动作显得非常低调。但市场研究机构Navigant Research 发布的2017自动驾驶技术排名中,戴姆勒+博世名列前三。

 

“现在无论是投无人驾驶、投电池,其实都是试探性的。因为不确定性太大。”杨川并不看好目前电动汽车的发展,原因有多个方面。

 

首先,电池技术还不足以支撑电动汽车整个产业链的发展。“不管是锂电池、氢燃料电池、生物电池还是未来的石墨烯,我们并没有解决如何回收的问题,更别说新能源汽车对稀土、锂、钴和铜的需求量是燃油车的几倍,未来以何为继?”

 

其次,未来汽车总量预计的下降,意味着电动汽车发展的增量空间会被压缩,这更加剧了投资回报的不确定性。

 

与此同时,燃油车并没有在新能源车的冲击下一蹶不振,反而倒逼其加快对发动机、排放量等核心技术不断完善。

 

“燃油车没那么快死,新一代电动汽车没那么快来。所以未来汽车行业的竞争将会是硝烟弥漫的,在未来二十年谁输谁赢还不好说。”

 

“埃隆·马斯克确实牛,有很多新的概念。但如果从财务表现来讲,特斯拉没有一个季度是盈利的。”杨川认为,以特斯拉为代表的未来汽车技术的确是奠定新行业标准的一部分,但是企业是先驱还是先烈,仍是一个大大的未知数。

 

如果说特斯拉是在用互联网技术去冲击传统行业,属于典型的互联网+传统行业,那么处于传统制造业的博世,则需要在传统行业后面,加上互联网,实现工业4.0的转型。

 

  3  

鼓励内部创业,“让大象飞起来”

 

杨川将上述投入统称为传统投入,自然也就意味着还有“不那么传统”的投入。

 

作为家族企业非上市公司,博世追求的是细水长流的生命力,“怎样让132岁的博世活到下一个130岁”正成为摆在博世面前的巨大挑战。因此,博世也在尝试着打破德国企业“严谨”“刻板”的传统印象,寻求新的突破。

 

博世中国的内部创业机制由此而生。

 

据杨川介绍,整个2017年,由博世中国内部员工自发组成的小项目组共计申报了120多个项目,其中有30多个项目会得到种子基金的支持,利用3到6个月的时间孵化出样品。最终,有4个项目脱颖而出,它们会获得进一步的资金投入,并在经过供应商成本测试、客户满意度测试后,推向市场。

 

“其实项目本质就是完成一个可行性研究,研究出来的结果即使是错的,只要团队能从中学到东西,我们管理层也照样拥抱他们。”

 

杨川发现,现在的年轻人学习能力强,敢闯敢想,如何调动起他们的积极性去集思广益,为公司创造更多价值,成了管理层必须要思考的问题。

 

和人的个性一样,企业也有着“千企千面”的性格标签。杨川将博世比喻为一头大象,身躯庞大,踏实稳重,灵感来源于博世中国鼓励内部创业的必读书——《让大象飞》。

 

“华为是狼,带有野性的拼搏精神;苹果是孔雀,美且高调;通用电气是老虎,强势专断,雷厉风行……不同企业的性格,没有绝对的好与坏,但是它对企业文化的创建不可或缺。”在研究其他企业或成功或失败的案例中,博世中国也在摸索“让大象飞起来”的方法。

 

天使投资是博世中国另一个“不传统”的尝试。

 

据杨川介绍,目前博世中国正和金沙江创投合作以小股权的方式投资如人工智能、语音识别、自动驾驶等关键技术和领域以及新能源、新材料的开发。“虽然他们投资的方向可能不是我们的主流方向,但如果他们成功,我们也能相应地学到东西,这是相辅相成的。”

 

盈利显然不是博世中国投资的唯一目的。

 

“在新时代秉承原来的谨慎、独立,长远地去看商业模式,是不容易的。我不太同意一个上市公司仅仅去追求短期利益。我们追求的是和员工的长期合作关系,和供应商、客户的长期伙伴关系。怎样吸收竞争对手的良性因素,变成大象的新优势,这是我们管理层在做的事情。”

 

  4  

共享服务的“后发优势”

 

“你骑马吗?你知道跑头马和跑后马的区别在哪里吗?”

 

在聊到共享服务时,杨川首先抛出了这样一个问题。博世中国从2014年7月正式开始建共享服务中心,从时间来看的确不算早。

 

他用“跑后马”来解释这一行为:“很慢,充分体现了我们的谨慎,更体现了我们追求的是后发优势。”

 

后发如何创造优势?

 

在杨川看来,“弯道超车”是万万使不得的。“按常理来说,弯道超车就是死路一条,我觉得与其强调弯道超车,不如在自己的直道上踏踏实实地培养加速度。”而真正要实现“超车”,创造后发优势,就需要换个维度来思考问题。

 

在筹备共享服务中心期间,杨川带领财务团队,花了一年的时间,拜访了通用电气、普华永道等企业的共享中心,研究不同企业的成功案例、失败案例,分析其原因和陷阱。最终,博世中国建立了一个属于自己的十年规划,明确最终目的是“为了获取有价值的数据”。

 

“我们看到数据是共享的魂,因此我们要把共享服务中心从operation center变成data center。”

 

要获取数据,标准化是第一步。因此,博世中国的共享服务自建立伊始就制定了一套准入标准,这就意味着在加入共享前,各组织必须先做技术、流程的整合,只有符合标准的才能纳入共享。

 

共享中心的选址也很讲究。

 

第一站选在了业务最集中,财务团队最优秀的苏州。“没选海外,是因为中国的体量更大,而且我们认为财务是能创造价值的,必须要留着它。”

 

用最好的团队打底了一段时间,杨川发现苏州的成本上升太快,于是他们尝试着将共享中心搬去成都。在流程移植反复验证的过程中,苏州加成都的双中心体系逐步完善了起来。

 

谈到在成都建共享服务中心,杨川想起了一段小插曲。

 

当时,他拜访普华永道位于成都的共享服务中心,了解成都的市场氛围、人员流失等情况。“当时吓了我一跳,他们告诉我30%人员流失是成都本地的行业标准。”杨川开始思考,为什么共享服务中心普遍留不住人?年轻的小朋友到底需要什么?

 

在博世中国的共享服务中心,我们找到了答案。

 

首先,在采购、人事、IT等不同的服务部门进行垂直整合,再将它们连接起来,更多地是抓财务中间的流程,发挥价值链的最大作用;

 

其次,按照业务运营来经营共享,把应付账款、应收账款等当成利润中心来运营,计算其投入产出。

 

“我们经营共享不是按照服务来经营的,你要有去盈利的意识,你要去满足客户等等……所以我们把共享服务中心变成了财务经营的平台。”

 

在财务圈有个公开的秘密——做共享就等于断送了自己的职业生涯。究其原因,共享服务可创造的价值有限了。但在博世中国,不同的财务团队可以相互PK学习,在经营的过程中不断进步,进一步为公司创造价值。

 

“我们去年的人员流失率只有16%,已经超过师傅了。”杨川对此颇感欣慰。“在成都的共享中心,我不一定要求团队是财务专业出身,也不一定要求是大学本科生,专科生一样做得好。”

 

如今,在成都的共享中心有近120位同事承担了中国地区每年近600亿人民币的销售服务。在共享中心运营的第一年,就获得了共享服务领域的权威平台SSON颁发的快速实施奖,第二年又获得了杰出文化奖。

 

后发优势,所言非虚。

 

  5  

9个Q,重新定义财务

 

前段时间,杨川看了电影《她》,电脑操作系统里风趣幽默、善解人意的女声让他觉得非常震撼。“能想象吗?未来连女友都会是人工智能的,这的确很有意思。”

 

杨川认为人工智能的替代率是相当高的,基础财务一定会消失,取而代之的是能提供精准靶向追踪的复合工种。

 

“未来我们会有商业咨询师、项目管理师、视觉美化师、市场调研师等各种职能的专业财务,利用各种财务数据,按照整个产品生产周期去管理。这样的人才太少了。”杨川说,2017-2018年博世中国开发了多个RPA,有力地解决了生产效率上的问题。

 

去年,在ACCA首席财务官峰会上发布了财会专业全才需要的7个Q,包括专业技能和道德水平(TEQ)、智商(IQ)、情商(EQ)、创造力(CQ)、数字商(DQ)、远见(VQ)和经验(XQ),以多元化的素质发展迎接人工智能的挑战。

 

“我觉得还少了2个Q。

 

首先是学商(Learning Quotient),因为财务学习的是实践的知识,是经验,不是一门科学。以前大家说财务越来越吃香,因为知识的半衰期长。我现在认为,财务知识的半衰期大约是4.5年,也就意味着你工作还没到30岁,学过的知识已经全部过时了,那学习能力就变得非常重要。

 

第二个是逆商(Adversity Quotient),也就是碰到逆境的时候能很快地站起来。财务人一般都是回避风险型的、保守的,但现在我们必须勇于挑战、承担风险,那就需要锤炼越挫越坚的心态。”

 

积极拥抱变化,争当机器的主人,才是人工智能时代人类立于不败之地的关键所在。

 

  6  

未来CFO要“联通共赢”

 

一个好的CFO的标准是什么?

 

答案见仁见智。

 

传统观念里的CFO,是CEO的左膀右臂,是将CEO的战略决断推动落地的那个人,杨川将其特点归纳为“多快好省”。

 

对于未来的CFO,他总结了四个字——“联通共赢”:

 

联,是联盟的联,要在企业中形成一套健康的合作关系,团队要像一支球队一样,和客户、供应商之间形成一个有机的联盟。

 

通,是点对点,通过数据打通一切。只有让任意一个点之间相互连接,这样的数据才会产生价值。

 

共,就是共享,意味着不要所有的事情都自己做,要找到合适的人去做合适的事。

 

说到共享,一个硅谷程序员的故事让他深以为然:

 

在硅谷,有一个程序员,别人在痛苦地写代码的时候,他到处和人喝咖啡、聊天,但最后拿出的活总是又快又好。

 

大家都很好奇他到底是怎么做到的。

 

在逼问下才知道,他在中国、印度等地找了一些编程高手,把自己的活包出去了,而他只要做最后的整合工作。

 

“他用自己工资的一部分,找到了全球最好的共享资源。你说公司应该开除他吗?我觉得不应该,而是应该反过来利用他这种能力去找到全球最好的人。这就是共享的‘共’。”

 

最后,赢,是指要赢在速度。

 

“赢,听起来是个结果,实际上是个过程。因为现在更新太快了,跟不上速度的慢鱼,是一定会被快鱼吃掉的。”

 

他还提到了对90后员工的管理。

 

曾有报道说,只有0.1%的90后愿意在一家企业工作超过5年,作为CFO该如何照顾好这些躁动不安的90后,避免他们一言不合就跳槽?

 

杨川说,在博世中国有个“六老”的概念,分别代表了老板、老师、老爸、老妈、老友、老伴。对待年轻员工,必须要用平等的眼光,给予呵护和支持,让他们在教学相长中共同进步成长。

 

“他们是很有趣的一代人,有主见,有性格。对待这样一群人,命令是最没有意义的做法。”对90后,杨川有着家长、导师一般的细心关怀,CFO的使命和担当也因此愈发丰满。

 

  7  

写在最后

 

坐在办公室的小会议桌面对面聊了1个多小时,我竟有些恍惚。因为比起采访,我更像是在和一位谦和的长辈海阔天空畅所欲言。

 

我们聊工业制造、聊财务管理、聊年轻人,杨川回答时从不直奔主题,他会提到最近看过的电影、最近发生的大新闻、他的业余爱好……而答案就在他的谈笑风生中娓娓道来。

 

绿和蓝,是杨川给博世中国定的性格色彩,绿色代表和平、健康,蓝色代表严谨、内敛。在我看来,这也是杨川自己的性格色彩——温润如玉,厚重如山。

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