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华为是如何定岗、定责、定编、定员的?

2017-03-15 09:44:29   MBA智库百科
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  华为目前来看是一家成功走出去了的中国公司,作为很多企业的标杆,华为的用人选才一直为人们所学习和敬仰的地方,通过以下任正非“用人选才”十大观点,一起来看华为是如何做到定岗、定责、定编、定员的?
 
  1、坚持从有成功实践经验的人中选拔干部
 
  华为的定岗中,干部的定岗最高标准是实践。华为强调要从有成功经验的人中选拔、培养,反对纸上空谈。有成功经验,就表明管理者有一定的方法论,以及领导能力,经过培养,这些管理者容易吸收公司的管理方法。
 
  致力于提升组织活力,未来华为最大的危机还是干部员工队伍的惰性。内部合理化的目标,就是激发组织的活力,让队伍去冲锋、增长;猛将必发于卒伍,宰相必取于州郡,干部一定要有成功实践经验。
 
  2、先从成功团队中选拔干部
 
  华为的干部,定员都是从成功团队中选拔出来。强调在英勇善战、不畏工作艰苦的员工中选拔后备干部,但并不意味着上甘岭会自然产生将军,意味着我们排斥领导人必须具备的素质。一屋不扫,何以扫天下,一个人领导一个小团队不能成功,如何领导一个大团队?华为不以成败论英雄是指整个大势来说的,而对基层干部,在本职范围内,不能与团队一起成功,是不能被肯定的。
 
  3、全球化的视野选拔干部
 
  公司需要的管理干部是对市场有深刻体验和宽文化背景的人,宽文化背景怎么理解,大杂烩,什么都懂一点。要成为高级干部都要有宽文化背景,干部进行必要的循环,是对宽文化学习的好机会。这是很重要的,是非常有意义的,是对大家的培养和关怀。
 
  华为的基本策略是通过引进少量高成本的明白人,带起来一批低成本的聪明人。招进来的明白人,要利用其经验和方法,把自己的队伍带起来。华为自己的年轻人其实悟性好,激情也高,就是没经验,没方法,有个明白人带一带,他们就能做得好。让有为的员工走上合适的管理与专家岗位。
 
  4、机关干部必须到海外去锻炼
 
  机关干部必须到海外去锻炼,要长期身先士卒待在国外,完成全项目的工作。一定要在监控有效的条件下,尽力精简机关。在同等条件下,机关干部是越少越好,当然不能少得一个也没有。因此,一定坚定不移地要把一部分机关干部派到直接产生增值的岗位上去。
 
  不懂战争的人指挥战争,这一定是高成本。总部机关的干部一定要对自己服务的业务有成功的实践经验,并具有快速准确、任劳任怨的服务精神与服务能力。机关的职员也一定要有服务业务的实践经验。
 
  5、赛马文化,选拔干部要重实绩,竞争择优
 
  在华为对人才的管理中,公平的竞争机制,是人才定编中重要的一个环节。选拔人才要重实绩,竞争择优,做不好本职工作的,就做不好更重要的工作。是千里马都拉出来赛,跑得最快的前25%留下来交给有关部门去考察素质。有关部门选谁就选谁,但必须在跑得快的马里面选。
 
  华为的文化是一个赛马文化,在地区部专业业务骨干的选拔上,给“小马”一些机会。当然包括代表处的存量维护的专家队伍,也可以通过赛马来产生。
 
  6、培养起一大群敢于抢滩登陆的勇士
 
  华为的员工定责,在不断变化升级的体制中,人才干部的职责与责任不断加深,对人才的要求也更深层次。要培养起一大群敢于抢滩登陆的勇士,这些人会不断激活华为的组织与干部体制。尽管抢滩的队伍不担负纵深发展的任务。但干部成长后,也会成为纵深发展的战役家。
 
  抢滩登陆就是勇士,但是勇士能不能纵深发展成为将军,就要对选拔出来的25%的勇士进行培训,培训后进行筛选,从25%中选三分之一,约8%左右人员推荐到干部后备队,这个干部后备队,就要给他们机会去实践。对那些经过素质训练还达不到素质目标的人,也应该是华为的英雄,给予黄继光的称号,但英雄不一定是将军。
 
  7、大仗、恶仗、苦仗出干部
 
  华为强调在一些艰苦地区和国家工作的干部,如果这个干部在市场做了也称职,不要虚位以待,就让他上。要从那些愿意干的人中选拔,所以对不同地区工作的干部要有不同的认识、选拔、甄别,要让他们上岗,可以当代表、副代表,可以把工资涨起来,有需要就要有导向。
 
  发达地区培养出来的干部更要注意职业化,竞争对手及客户比你自身的水平高得多。员工如果愿意到艰苦地区来工作,作新方法的种子,则十分欢迎。大仗、恶仗、苦仗一定能出干部。总部机关、产品体系都要派后备干部到艰苦地区锻炼,在艰苦环境中成长,培养和选拔干部。
 
  8、优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部
 
  华为要选拔培养的是对公司忠诚、艰苦奋斗、绩效结果和在关键事件考核中突出的优秀骨干。在选拔后备干部时,也要看其在关键事件、突发事件、组织利益与个人利益冲突时的立场与行为。
 
  对公司忠诚主要体现在战胜敌人、守住家业的关键事件表现上。公司重视员工在关键事件(如当公司经营出现危机时等)上的态度和言行,公司核心员工必须在关键事件中表现出鲜明的立场、敢于为公司利益而坚持原则。核心员工选拔,首先考察关键事件中表现出的忠诚。核心员工的忠诚必须经得起长时间的考验,具备一定的业务能力,能在公司发展面临重大机遇或风险时,发挥一定的业务骨干作用。
 
  9、用人所长,不求全责备
 
  如果华为通过任职资格审查选拔出来的干部是一种非常完美的人,这种人叫圣人,或叫和尚,外国人叫教父。这不是公司所希望的,华为希望选出来的是一支军队,是一支战斗力很强的军队。通过这次任职资格审查,华为要用科学的评价体系,大幅度提升以前感情化的管理。但感情化管理也有一个非常典型的特征,就是不求全责备,不要求每个人都成为完美的人。
 
  干部队伍建设中,对干部要多一点宽容。要理解一些员工,只要他思想、道德没有问题,则要用宽容的精神对待他们。要看新干部的优点,不要老看缺点,不要求全责备,这个世界上没有完人。当然,道德品质上是一票否决。
 
  10、不拘一格降人才
 
  为什么不敢破格使用?为什么不学习美国军队?诺曼底登陆的时候,李奇微还是个少校,到朝鲜战场的时候,已经成了“联合国军”总司令;后来他接替艾森豪威尔任北约组织武装部队最高司令。短短八年时间就能这么大的提升。为什么华为就不能这么选干部?华为还是要选一些战略狂人上来,才能有占领战略要地。发现谁是千里马,就把谁用起来。公司已经没有什么秘密可保了,这个人靠得住、那个人靠不住的时代已经过去了。现在就是谁品德好,谁有能力,谁上去。当然你能力好但品德不好,我也不用你。
 
  对优秀干部要敢于破格提拔。华为过去太强调公平了,现在已经有公平的基础了,接下来就是要敢于破格。“不拘一格降人才”,创造条件使优秀干部和专家快速成长,承担更大的责任是在当前经营环境下激发组织活力,加快干部与专家队伍建设,保证公司持续有效增长的重要战略性举措。为此,公司已有的干部任用和个人职级管理规则和程序的基础上,建立针对优秀人员的破格升级制度。
 
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